民國七十八年，金寶電子董事長許勝雄大筆一揮，決定到泰國設廠，當時泰金寶不過是金寶在海外的一家工廠，蔣筱欽在台灣，也只有管工廠的經驗，剛到泰國時，人生地不熟，對泰國當地的財務，一竅不通。他說，常常工廠給的報表和會計給的有差異，他知道其中出了問題，但到底是什麼問題，實在抓不出來。
甚至有時因為母公司應用管理系統整合不全，還需要人工作業，會墊高泰金寶的成本；當時泰金寶的利潤空間只有三％至五％，對於EMS（電子製造服務）廠來說，一點點的變動都會影響公司盈虧。
但資源掌控在母公司手裡，他回台北搬救兵，金寶是一家建制講求層級的公司，蔣筱欽回憶，「感覺他們各個都像衙門一樣，常以一句『沒人』應付了事，後來我學習到求人不如求己。」
回到泰國，他猛K財務資料，甚至親自到銀行團面前簡報要額度，「我在那邊建立的額度都是台北所沒有的。」
泰金寶能直線成長，靠的是蔣筱欽一套「九十八分成本管理哲學」。在他眼中，效率提升、成本下降，永遠都還有二％的空間。他說：「競爭很簡單，你只要把你的成本管得比競爭者好，你就可以打敗對方，成本下降絕對沒有底線。」
但這種成本管理，要有一點都不能出錯的管理邏輯；要做到零缺失，紀律是第一要務。
他分析，「工廠和軍隊是一樣，不然它不會聽的，只要一點點疏忽，就會出問題。」比起同業到每月最低薪資一百美元的中國設廠，泰國最低薪資一百二十五美元，人工成本相對高，一點效率都不能浪費。
尤其民國八十五年，集團另一家公司仁寶，決定前往大陸設廠，交由泰金寶代工的訂單極可能轉單。蔣筱欽更有危機意識，他堅信，「泰金寶必須走自己的路，」自行接單這是一場小蝦米對抗大鯨魚的戰爭，蔣筱欽說：「我們要競爭的對象是偉創力，他們跟美國客戶關係非常好，我們算哪根蔥？你一定要有特色吸引他（客戶）。」當時偉創力營收約五億美元，泰金寶才八十九億泰銖（約合兩億美元）。泰金寶不過是一家中型的EMS廠，過去相同大小的EMS廠如環電，淨利率被擠壓到二％，甚至在民國九十年還虧損，存活不易。
重視訓練：
排除人的執行差異 利用輔助工具，讓效率提升兩倍
為了打這場沒有底線的成本大戰，他將人訓練成機器一般，排除人天性的執行差異。
在泰金寶工廠裡，有個「工夾具」研究中心。所謂的工夾具就是輔助、加快作業員效率的工具。像是固定手肘的工夾具，可以控制手肘張開角度，呈現十五或四十五度角，以利生產。一走進泰金寶工廠，就可以看到這一幅令人驚異的景象：一排二十人的作業員，手肘角度一致，眼神看同一個高度，就如同機器人，準確完成每一項工作。
泰金寶總經理鄒孔訓指出，有時一樣工夾具可以讓效率提升兩倍，「讓你連出錯的機會都沒有。」泰金寶一個月可以設計出兩、三百種工夾具，只為了提升效率。今年初，泰金寶還從日本請來顧問，導入精實管理；第一項導入的項目，則是站立式生產，因為作業員由坐改站，效率可以提升三成，蔣筱欽一聲令下，所有作業員就從坐變成站。
每天早上七點四十五分，泰金寶晨訊，除了檢討昨天的缺失，更舉出多項數據解釋工夾具如何有效輔助生產，幫助員工拿激勵獎金。鄒孔訓解釋，每天工廠內都會豎著一塊板子，貼上綠黃紅，檢討今天哪個團隊晨訊做得好否，利用榮譽心，讓大家接受改變。
不斷提升效率，泰金寶的管銷費用一降再降，五年間，由二‧八％，再下降到一‧五％，還低於鴻海一‧三個百分點。這套系統現在回過頭來也導入金寶和康舒
甚至有時因為母公司應用管理系統整合不全，還需要人工作業，會墊高泰金寶的成本；當時泰金寶的利潤空間只有三％至五％，對於EMS（電子製造服務）廠來說，一點點的變動都會影響公司盈虧。
但資源掌控在母公司手裡，他回台北搬救兵，金寶是一家建制講求層級的公司，蔣筱欽回憶，「感覺他們各個都像衙門一樣，常以一句『沒人』應付了事，後來我學習到求人不如求己。」
回到泰國，他猛K財務資料，甚至親自到銀行團面前簡報要額度，「我在那邊建立的額度都是台北所沒有的。」
泰金寶能直線成長，靠的是蔣筱欽一套「九十八分成本管理哲學」。在他眼中，效率提升、成本下降，永遠都還有二％的空間。他說：「競爭很簡單，你只要把你的成本管得比競爭者好，你就可以打敗對方，成本下降絕對沒有底線。」
但這種成本管理，要有一點都不能出錯的管理邏輯；要做到零缺失，紀律是第一要務。
他分析，「工廠和軍隊是一樣，不然它不會聽的，只要一點點疏忽，就會出問題。」比起同業到每月最低薪資一百美元的中國設廠，泰國最低薪資一百二十五美元，人工成本相對高，一點效率都不能浪費。
尤其民國八十五年，集團另一家公司仁寶，決定前往大陸設廠，交由泰金寶代工的訂單極可能轉單。蔣筱欽更有危機意識，他堅信，「泰金寶必須走自己的路，」自行接單這是一場小蝦米對抗大鯨魚的戰爭，蔣筱欽說：「我們要競爭的對象是偉創力，他們跟美國客戶關係非常好，我們算哪根蔥？你一定要有特色吸引他（客戶）。」當時偉創力營收約五億美元，泰金寶才八十九億泰銖（約合兩億美元）。泰金寶不過是一家中型的EMS廠，過去相同大小的EMS廠如環電，淨利率被擠壓到二％，甚至在民國九十年還虧損，存活不易。
重視訓練：
排除人的執行差異 利用輔助工具，讓效率提升兩倍
為了打這場沒有底線的成本大戰，他將人訓練成機器一般，排除人天性的執行差異。
在泰金寶工廠裡，有個「工夾具」研究中心。所謂的工夾具就是輔助、加快作業員效率的工具。像是固定手肘的工夾具，可以控制手肘張開角度，呈現十五或四十五度角，以利生產。一走進泰金寶工廠，就可以看到這一幅令人驚異的景象：一排二十人的作業員，手肘角度一致，眼神看同一個高度，就如同機器人，準確完成每一項工作。
泰金寶總經理鄒孔訓指出，有時一樣工夾具可以讓效率提升兩倍，「讓你連出錯的機會都沒有。」泰金寶一個月可以設計出兩、三百種工夾具，只為了提升效率。今年初，泰金寶還從日本請來顧問，導入精實管理；第一項導入的項目，則是站立式生產，因為作業員由坐改站，效率可以提升三成，蔣筱欽一聲令下，所有作業員就從坐變成站。
每天早上七點四十五分，泰金寶晨訊，除了檢討昨天的缺失，更舉出多項數據解釋工夾具如何有效輔助生產，幫助員工拿激勵獎金。鄒孔訓解釋，每天工廠內都會豎著一塊板子，貼上綠黃紅，檢討今天哪個團隊晨訊做得好否，利用榮譽心，讓大家接受改變。
不斷提升效率，泰金寶的管銷費用一降再降，五年間，由二‧八％，再下降到一‧五％，還低於鴻海一‧三個百分點。這套系統現在回過頭來也導入金寶和康舒
淘汰不適：
砍人不手軟 不改變、不進步，就馬上換掉
在蔣筱欽眼中，任何人若不想改變，唯一的一條路就是「走路」；他砍人毫不手軟，沒有價值，就換掉。
泰金寶設廠時，台幹八十人，經過一波人事精簡，花了半年，剩下二十人，今年三月泰金寶再砍八位台幹，剩下十二人，掌管八千人工廠。鄒孔訓說：「我們砍人都是從副總開始砍，你不進步就會被淘汰。」紀律，很簡單」，「其實一個公司的文化只關係到一個leadership（領導者）。公司的leadership換過來後，文化就換掉了。」他說。 刺激創新：
工廠主管假日觀摩 利用競爭刺激進步，在壓力下成長
不過，蔣筱欽認為紀律和專業，只是立於不敗之地，還要有改革、創新，才能想出改善降低成本的好方法。為了刺激創新，他的方式就是競爭。
每到假日，蔣筱欽管轄工廠的主管，不是放假，而是組團觀摩。今年五月一日，來自金寶、康舒、泰金寶大陸廠的觀摩團組隊，一共二十八人到泰金寶參觀，每一個人都要上台分享心得。
砍人不手軟 不改變、不進步，就馬上換掉
在蔣筱欽眼中，任何人若不想改變，唯一的一條路就是「走路」；他砍人毫不手軟，沒有價值，就換掉。
泰金寶設廠時，台幹八十人，經過一波人事精簡，花了半年，剩下二十人，今年三月泰金寶再砍八位台幹，剩下十二人，掌管八千人工廠。鄒孔訓說：「我們砍人都是從副總開始砍，你不進步就會被淘汰。」紀律，很簡單」，「其實一個公司的文化只關係到一個leadership（領導者）。公司的leadership換過來後，文化就換掉了。」他說。 刺激創新：
工廠主管假日觀摩 利用競爭刺激進步，在壓力下成長
不過，蔣筱欽認為紀律和專業，只是立於不敗之地，還要有改革、創新，才能想出改善降低成本的好方法。為了刺激創新，他的方式就是競爭。
每到假日，蔣筱欽管轄工廠的主管，不是放假，而是組團觀摩。今年五月一日，來自金寶、康舒、泰金寶大陸廠的觀摩團組隊，一共二十八人到泰金寶參觀，每一個人都要上台分享心得。
「蔣總永遠覺得我們只做到九十八分，他一直刺激我們進步。每次觀摩完，我都很怕，你不進步，蘇州廠可能會追上你。」鄒孔訓語氣中帶著後有追兵的急迫感。
訪問最後，蔣筱欽開玩笑的說：「我問客戶，什麼時候交貨最好？他說明天交貨最好。成本要多少最好？他說不用錢最好。」成本、效率，永遠都有改善空間。 這次許勝雄賦予蔣筱欽的任務，是必須帶著金寶重回科技一百強裡。「我希望讓金寶這個老機器，除了成長以外，還可以飛起來。」蔣筱欽表示，在民國九十九年，新金寶營收希望達到新台幣二千五百億元。四年要成長一倍多，鐵血將軍將用力再下一城。
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